株式会社三越伊勢丹ホールディングス様部課長層向けに「明日から実務で使えるデータ分析研修」を実施し、これに続く「実務に定着させるフォローアップサポート」もさせて頂きました。
柳執行役員との対談の中で、同社の営業政策に関する現在の課題とデータに基づいた取り組みなどについてお伺いしました。
（１）現在の事業の課題について
柏木 今の現状と、今後どのようなところに力を入れていきたいか、もしくは今見えているビジネス全体としての課題はどこにありますか？
柳執行役員（以下、柳様） 百貨店の存在価値とか市場における存在意義というものが、年々再々薄れてきているという、非常に大きな危機感を持っています。お客様のチャネルの選び方が非常に多様化して、一人のお客様にいくつもの顔が出てきています。今までであれば、買い物するならデパートで、日常の食材は近くのスーパーマーケットでといった感じで、ある人を例にとると、チャネルがある程度想像できました。でも現在はそれが非常に多様化してしまい、アイテムによってチャネルを選んでいると言いますか、いろいろな部分でお客様固有の使い方というのが生まれてきているのです。例えばどういう食料品はここで買うというポイントが、お客様各々でいろいろな形に組み合わされて複雑化しています。これを組み合わせて、一番重なりが大きいところから優先的に重要なオムニチャネルとして取り組むべきだと考えています。
お客様との接点を効果的に増やしていく事を重要な戦略としてとらえていますが、どうすれば最も効果的な価値の提案ができるかということを、十分につかみ切れていないということが最大の課題になっています。
柏木 それだけ昔に比べてお客様が多様化しているということですね。
柳様 確実にそうですね。もうひとつは、百貨店というのは今まで市場の中で一番富裕層が集まるところという意味合いで存在してきましたが、既にその基盤が崩れてしまいました。にもかかわらず、今社内にいる人間が今まで通りの成功体験をどこか引きずっています。この成功体験から抜けきれないので、どうしても今までの百貨店事業としての枠組みの中から発想が外に向かないわけです。となると、戦略の幅が非常に限定されてくる。おそらくこれが、百貨店がどんどん市場から置いてきぼりを食う最大の原因ではないかと思うのです。
柏木 なるほど。その新しい今までにないものを思いつきでやっても効率が悪いですし、外れる確率も高いので、そこをできるだけ客観的にシステマチックにやるべきだと、そういうことですね。
柳様 今、営業政策部という立場で会社の組織や動きを見たときの最大の弱点はやはりマーケティングだと感じています。このマーケティングという概念が、会社の中で定まっていません。百貨店として、あるいは三越伊勢丹としてのマーケティングはかくあるべき、という概念が定まっていないために、本当にダブりと抜けモレが見えていないところに問題があります。一人一人がマーケターとしての感覚を持った仕事ができない限り、まさに先生のおっしゃる平面的な現状分析というところから絶対に抜けきれないと思いますね。
柏木 そのマーケティングの概念というのは、必ずしも一つの商品の領域だけに限らないで、店舗からビジネス全体ですね。
柳様 ビジネス全体ですね。それを語るときに、百貨店業、特に三越伊勢丹グループは店頭にすべての答えがあると、これは間違っていないと思うのです。
したがって、現場のセールスマネージャーやバイヤーが一人一人の店頭マーケターとしてやってきたので、店頭の声からの気づきなどはあるのです。でもそれだけではお客様のリクエスト、百貨店に求めているものがもう見えなくなってしまっているという気がします。
今まではそこまで苦労しなくてもある程度パターンがあったのですが、そのパターンが変わってきて見えなくなってきているということですね。
（２）業務にデータを活用することについて
柏木 社内外のいろいろなデータや数字を使うと、今のような課題に対して、もしくはお客様に対してどのようなメリットが得られるという期待やお考えをお持ちですか。
柳様 まさに今、データの見方を変えて、組み立て方を変えて、新しく何かが生まれ出るはずなのですね。お客様に対して新しい発想をトライアルとして実施し、検証はできると思うのです。１割でもその中でいいものが、あるいはお客様の要望に応えられるものがあるとしたら、これは確実に成功パターンの一つとして成長性があると思うので、それによってお客様の満足度が上がるのではないかと。ひとことで言えば、さすが三越伊勢丹ね、と言われることになるのかなと思います。
柏木 その打率を上げるために、できるだけ思い付きではなくて客観的に今何が起こっていてお客様はどう動いているかということを、もっと打率を上げたいということですね。
では今の現状に目を向けると、今打率を上げたいということに対して、どのくらいできていると言えますでしょうか。
柳様 それは、ほぼゼロパーセントだと。
柏木 本当ですか。今すでに情報とかデータとかは社外にも社内にもあると思うのですが、十分有効に使えているかというと、課題としてはまだまだあるということでしょうか。
柳様 ほとんど10年前とスキルや活用の仕方も変わっていないと思います。
店頭のマーケティングに定性の情報を加味したうえで、もう一段上の三次元的な定量分析ができれば、先生がよくおっしゃる、これは何によって売れないのか売れるのかという仮説の精度が上がるのではないかと。ということは先ほどの打率を上げる非常に大きな武器になるのではないかと思っています。
柏木 それを今、できていない時の一番のネックになっているハードルというのは何なのでしょう。
柳様 おそらく、そういう目をもって仕事をしていなかったことと、そのアプローチがあるということすら我々がわかっていないということですね。いわゆる非常に平面的で、先ほど言った業務フローがずっと伝承されていますから、それ以上の精度が上がることがないと。商品的なこと、日常の業務フロー、広告の評価など、そういうことが進歩しなかった理由もそこにあったかと思います。柏木先生のこの分析は、実はメンバーに非常に評判がよいのです。
（３）個人のデータ分析スキルについて
柏木 ありがとうございます。今の話にも通じますが、従業員の個人個人が、どういうスキルを身に着けると今のような付加価値の高い仕事になっていくとお考えでしょうか。
柳様 データを見る視点や、仮説から考えていくプロセスとか、どういうふうに検証したらいいかというやり方だとか、これをどれだけ立体的に構築できるかというところのスキルがあれば、相当変わってくると思います。
柏木 当然やり方のスキルもそうですけれども、最初の課題にどう目をつけるかというところですね。狭いところで見てスタートしては、いくらスキルが完璧でも狭い範囲での答えしか出てこないですから。では、個人や組織のスキルを上げるためにどういうアプローチをしてボトムアップを図るのが有効だとお考えでしょうか。
柳様 今、先生にちょうど教わっている広告評価基準のようなものを中心にやっているのですが、実はこのステップを成功させることが非常に重要だと思っています。そして、この成功事例を会社の中で発表したいと考えています。こういう、今まで自分たちがやってこなかったことで、これだけ無駄なお金を使ってきた、あるいは本当にお客様に重要な情報で、すごく軽視していたところが実はお客様が一番ほしがっていた情報だったとか、そういうことがわかってきたと。これによって経費の再配分を行って、もっと違う形で有効的に経費を使っていこうと。コスト削減等よりも営業戦略として再配分を行っていけばいいと。これをもって、商品部と営業販売現場の両方に広げていきたいと思っているのです。
柏木 一部の人だけがわかっていてもだめですからね。
柳様 おそらく普遍的な部分が底辺にあるのですが、商品の品揃えを担当する部門と、販売の最前線である店頭部門とでは、どのようなアプローチをすれば今までと違うことが見えるのかが違うと思っているのです。基本的には広告宣伝と商品のものづくりと、それを売るという三位一体一緒になって初めて店の力が出てくると思うので、分析スキルを早い段階で商品と販売のほうに拡大をしていきたいと。成功事例を作って、これをどんどん社内に拡散していくというやり方が最も有効だと思っています。
柏木 今のスキルを上げるために、研修やＯＪＴ、コンサルに依頼するとか、いろいろな手段があると思いますが、どういうやり方が効果的だとお考えでしょうか。
柳様 基本的には単発の講習では無理だと思っているんですね。ですので例えば最大の経営資源を投下しているポジションである、婦人グループの商品部と販売現場ですね、ここで継続的な取組みの形に持っていくのがベストだろうと思いますね。
ここで成功させれば、あとは非常に拡散の仕方が速いと思います。一番ボリュームが大きい部署ですから。
柏木 今ちょうど、店舗の資産をいかに最適化できるか、数字でいろいろな軸で見ていくことを、いっしょに検討させて頂いております。
その中でも、結果につながる各要素が明確に切り分けられずに話されていたことが過去にあったのではないかと感じています。そこを一つ一つ分けて考えていくと、ここは資産効率の話、ここは売上向上の話、ここはお客さんを呼び込むためにお金をいくら使って何人呼ぶのだ、といった話になります。それぞれ使うデータも違うし、視点の軸も違うはずです。いっしょに全体として話してしまうとよくわからないのですが、切り取るとそれぞれにいろいろな軸があって、そこを見ていくことで、いろいろな情報が取り出せるようになります。
柳様 おっしゃるように、商品、ものづくりをして売っていくという営業的な側面と、いわゆる人を介してやる側面と、インフラとしての側面というのはまた違っていて、これは先生のご指摘の通りで、たしかに二つあるいは三つに分解したものが立体的に組み合わされたら、たぶん最高のパフォーマンスが出せるはずだと思っています。
柏木 そうですね、データの見方や分析もそれぞれのプロセスで違うはずです。資産効率の話をしているのと、売り上げ増の話をしているのと、お客を呼び込むというのはたぶん違う。お金の使い方も違う。そこを分けていくといろいろなことが見えてきそうだなという感じがどんどん出てきています。
（４）スキルアップのメイン対象層について
柏木 どういう層の人たちに一番そういう力をつけてほしいというのは何かありますか。
柳様 商品に関しては、バイヤーが一番濃く担っているので、きちんとこの力を身に着けてもらいたいのと、片や営業の現場のセールスマネージャーといういわゆる販売管理を担当する職務二つです。これらが双璧になって商販の両輪が回らない限り絶対にうまく売上って上がっていかないので、やはりここですよね。
柏木 年齢的または職位的な層の人というのはありますか。将来を見た時に、若手なのかそれともマネージャークラスが優先的なのか、といった点です。
柳様 直近的には、先ほども言いましたようにバイヤーとマネージャーというのは大体20代後半から30代ぐらいが主になっているのです。完全に次代を担う人たちですので、最低わかっていなければだめだと。次にいわゆる次のバイヤーとマネージャーを担う人たち、ここまで持っていければ最高なのですが、かなり人数的にボリュームがあるので、まずはバイヤーとマネージャーに区切っていこうと考えています。そして彼らが下級者に教えていくという形が良いと思います。
柏木 ある程度もう数年単位で現場の経験をされている人たちですね。自分の頭で次に考えて行動をとらないといけない人たち、そういうことですね。非常にクリアになりました。ありがとうございました。
